ПОЛУЧИТЕ

УЧАСТНИК №200

МАТЕРИАЛЫ В ОТКРЫТОМ ДОСТУПЕ

Как увидеть своего клиента издалека

18.10.2015

x_4a42b778

Желание потратить силы, только на того кто купит, одна из самых сложных задач в продажах. Именно поэтому, продавцам приходится заниматься типизацией покупателей. В принципе, все люди занимаются типизацией окружающих, везде и всегда… В обычной человеческой жизни, при современной скоростях и количестве встречных и поперечных граждан, типы сильно упрощаются. И скорее всего, в глазах других людей нас, каждого из нас, можно охарактеризовать двумя, тремя словами. Конечно, мы индивидуальны и всякое такое, но все равно все сводится к нескольким, известным бинарным оппозициям.

Умный/глупый
Хороший/плохой
Нервный/спокойный и т.д. Дополните сами, при необходимости.

Есть типизация, которую можно использовать в продажах, с достаточно большой эффективностью. Она помогает определить на первых шагах построения отношений с клиентом, подходитт ли тип «вашего» товара, «вашему» клиенту. Типизация проводится по доминирующим материальным и духовным ценностям человека, и желанием реализации этих ценностей, то есть обмена на другие доступные ценности… Речь идёт, именно о доминанте, об основном способе обмена, на котором конкретный человек сконцентрирован.

Первый тип «ММ» — материальное-материальное
Есть люди, которые имеют какие то ценности, и меняют их на материальные ценности. Примером могут служить люди, которые своё физическое тело или время меняют на чужие деньги или новые вещи. И это не профессиональная принадлежность, а стиль жизни. Многие из них говорят себе: «ну еще немного позанимаюсь этим, и свалю отсюда».

Второй тип «МД» — материальное-духовное
Другие меняют материальные ценности на духовные, и этим живут. Это как будто, у меня будет своя квартира, и будет счастье… Будет что то материальное, как у всех, или круче, и будет счастье. Часто в погоне за таким счастьем проходит вся жизнь. И бывает, что все есть, а счастья нет. Ещё обидней, когда ничего нет, и счастья тоже нет. Погоня закончилась неудачей. Этот тип клиентов, лучше всего, покупает мании и фобии.

Третий тип «ДМ» — духовное-материальное
Круто, когда человек ставит себе целью стать лучше. Неважно в чем. Важен духовный, личностный рост. Это может быть развитие в семейном плане, в профессии, в социальном, религиозном, культурном, политическом… Важно становление человека, важен путь от новичка до эксперта. Рост, в какой то момент позволяет обменивать свои духовные богатства на материальные блага.

Четвертый тип «ДД» — духовное-духовное
О, можно достичь невероятных высот и падений в личностном совершенствовании, и начать менять духовное на духовное. Это могут быть очень светлые и чистые люди, типа Далай Ламы, и ужасные создания, типа Усамы Бен Ладана. Им не нужны деньги, и они сами ничем особенным материальным не пользуются, не расположены к этому. Они хотят всё… Помочь всем страждущим, изменить ищущих, улучшить мир или уничтожить его… И так далее, и тому подобное…

Когда ты знаешь ведущую схему обмена ценностями человека и внешнего мира. Понимаешь, какой тип взаимодействия у твоего клиента с этим миром, продавать ему значительно легче… Ведь каждый продавец знает, что представляет из себя товар, который он (продавец) продает. И каким общечеловеческим ценностям товар или услуга соответствуют…

Почему благими намерениями устлана дорога в ад?

04.10.2015

11517

Ответы напрашиваются немедленно: люди принимают неудачные решения в цейтноте, не имея доступа к существенной информации, а когда приходится нести ответственность, то пытаются валить вину на других. При этом стоит подчеркнуть, что любые решения менеджмента принимаются с самыми благими намерениями…

Пытаясь разобраться в коренных причинах неудачных решений, мы изучили отзывы десятков тысяч менеджеров и сравнили поведение тех, кто принимал плохие решения, и тех, чьи решения сочтены удачными. Мы провели анализ поведенческих факторов, которые вызывали наиболее явный статистический разрыв между лучшими и худшими решениями. В итоге удалось обнаружить десять факторов, которые чаще всего вызывают неудачные решения.

1. Лень
Человек не считает нужным перепроверить факты, взять на себя инициативу, собрать дополнительные сведения, убедиться в правоте или ошибочности своих предположений. Со стороны работу этих людей оценивают как неряшливую, лишних усилий они не прилагают, нового не ищут: полагаются на прежний опыт и думают, будто его всегда можно экстраполировать в настоящее и будущее.

2. Предвидение
Никому не хочется все время предполагать возможные неприятности, и потому большинство людей заведомо исходит из установки, что ничего плохого не может случиться. Увы, плохое случается, и довольно часто. Люди разводятся, умирают, попадают в аварии. Рушатся рынки, падают цены на жилье, подводят друзья. Одно замечательное исследование показало: люди вполне способны предвидеть проблемы, им бы только сесть и задуматься, что именно может пойти не так. Но сама ситуация принятия решения так возбуждает, что большинство людей даже не вспоминают об этой вполне естественной предосторожности.

3. Нерешительность
Довольно часто необходимость принять сложное решение, в основе которого целый ряд постоянно меняющихся факторов, загоняет людей в противоположную крайность: они бесконечно собирают данные, требуют предоставить еще один отчет, провести еще одно исследование, прежде чем отважатся действовать. Если анализы и отчеты чересчур затягиваются, то решение не удается принять вовремя, а в результате упускается ценный шанс на успех. Нужна отвага, чтобы, изучив имеющиеся данные, прикинуть возможные последствия — и идти вперед. Порой нерешительность обходится дороже даже неверных решений. Но если руководитель думает, что одна ошибка способна разрушить его карьеру, то он тщательно избегает риска.

4. Прошлое
Некоторые люди принимают неудачные решения, потому что обращаются все к тем же старым данным и методам. Они привержены уже наработанным подходам и не собираются искать новых путей. «Лучшее враг хорошего», — рассуждают они. Однако их решения часто оказываются ошибочными, потому что привычные методы основаны на привычных же — и уже устаревших — предпосылках. Этот очевидный факт не учитывается: люди идут проверенным и привычным путем и принимают ошибочные решения.

5. Стратегия
Иногда причина плохого решения кроется в том, что частная проблема и решение не связаны с общей стратегией. Когда отсутствует четкая, задающая контекст стратегия, годными кажутся сразу многие решения. Но если решение принимается в увязке с четко прописанной стратегией, то сразу становится ясно, какой из альтернативных вариантов — лучший.

6. Зависимости
Порой решение остается непринятым, потому что ответственный сотрудник ждал разрешения со стороны своего начальника, тот — указаний свыше. Для эффективных решений требуется умение действовать автономно.

7. Изоляция
Некоторые специалисты не потрудились вовремя уточнить мнение вышестоящих или же не выстроили отношения, которые позволили бы им обратиться к опыту компетентных коллег. И наше исследование, и многие другие убеждают, что качество решений во многом зависит от возможности привлечь к участию в процессе людей, обладающих нужными знаниями, опытом и компетентностью. Эта мысль не нова. Но вопрос в том, почему их не привлекают. Иногда людям недостает навыков нетворкинга и не к кому обратиться за полезной информацией. В других случаях не хотят никого привлекать, чтобы всю славу присвоить себе. Увы, в результате вместо славы пожинают лишь плоды неудачных решений.

8. Компетенции
Современные организации очень сложно устроены, и порой даже лучшим сотрудникам не хватает знаний, чтобы разобраться в многофакторных проблемах. Однако если человек, принимающий решение, вынужден полагаться на чужие знания и опыт, а сам не имеет даже общего представления, то ему трудно обрабатывать полученную информацию и на ее основе принимать решения. В отсутствии базовых знаний и опыта трудно даже судить, спасительным будет это решение или же провальным. Мы постоянно убеждаемся в том, что выдающиеся сотрудники непременно обладают и широкими знаниями в своей области, если же им не хватает знаний для принятия важного решения, они обязательно отыщут нужного специалиста.

9. Ориентиры
Иногда хорошее решение превращается в плохое лишь потому, что сотрудники толком не поймут, что от них хотят. Зачем? Важное условие: решение необходимо принять, а для этого почти всегда надо объяснить и его истоки, и последствия, и детали.

10. Осознанность
Неумение осмыслить полученные данные из-за элементарной нехватки знаний и навыков. Неумение понять, что методы прошлого непригодны для сегодняшнего дня. Неготовность принять решение, не дожидаясь, пока будет собрана «полная информация». Неумение сообразить, когда нужно подождать, а когда нет.

Вот сколько причин! И неудивительно, что даже хорошие сотрудники, принимают плохие решения. Путь к успеху узок и извилист. Но если учтесть эти ловушки, то возможно благие намерения, и не приведут к колапсу.

Джек Зенгер, Джозеф Фолкман

Обзорная лекция

Обзорная лекция

Обзорная лекция