ПОЛУЧИТЕ

УЧАСТНИК №200

Почему благими намерениями устлана дорога в ад?

04.10.2015

11517

Ответы напрашиваются немедленно: люди принимают неудачные решения в цейтноте, не имея доступа к существенной информации, а когда приходится нести ответственность, то пытаются валить вину на других. При этом стоит подчеркнуть, что любые решения менеджмента принимаются с самыми благими намерениями…

Пытаясь разобраться в коренных причинах неудачных решений, мы изучили отзывы десятков тысяч менеджеров и сравнили поведение тех, кто принимал плохие решения, и тех, чьи решения сочтены удачными. Мы провели анализ поведенческих факторов, которые вызывали наиболее явный статистический разрыв между лучшими и худшими решениями. В итоге удалось обнаружить десять факторов, которые чаще всего вызывают неудачные решения.

1. Лень
Человек не считает нужным перепроверить факты, взять на себя инициативу, собрать дополнительные сведения, убедиться в правоте или ошибочности своих предположений. Со стороны работу этих людей оценивают как неряшливую, лишних усилий они не прилагают, нового не ищут: полагаются на прежний опыт и думают, будто его всегда можно экстраполировать в настоящее и будущее.

2. Предвидение
Никому не хочется все время предполагать возможные неприятности, и потому большинство людей заведомо исходит из установки, что ничего плохого не может случиться. Увы, плохое случается, и довольно часто. Люди разводятся, умирают, попадают в аварии. Рушатся рынки, падают цены на жилье, подводят друзья. Одно замечательное исследование показало: люди вполне способны предвидеть проблемы, им бы только сесть и задуматься, что именно может пойти не так. Но сама ситуация принятия решения так возбуждает, что большинство людей даже не вспоминают об этой вполне естественной предосторожности.

3. Нерешительность
Довольно часто необходимость принять сложное решение, в основе которого целый ряд постоянно меняющихся факторов, загоняет людей в противоположную крайность: они бесконечно собирают данные, требуют предоставить еще один отчет, провести еще одно исследование, прежде чем отважатся действовать. Если анализы и отчеты чересчур затягиваются, то решение не удается принять вовремя, а в результате упускается ценный шанс на успех. Нужна отвага, чтобы, изучив имеющиеся данные, прикинуть возможные последствия — и идти вперед. Порой нерешительность обходится дороже даже неверных решений. Но если руководитель думает, что одна ошибка способна разрушить его карьеру, то он тщательно избегает риска.

4. Прошлое
Некоторые люди принимают неудачные решения, потому что обращаются все к тем же старым данным и методам. Они привержены уже наработанным подходам и не собираются искать новых путей. «Лучшее враг хорошего», — рассуждают они. Однако их решения часто оказываются ошибочными, потому что привычные методы основаны на привычных же — и уже устаревших — предпосылках. Этот очевидный факт не учитывается: люди идут проверенным и привычным путем и принимают ошибочные решения.

5. Стратегия
Иногда причина плохого решения кроется в том, что частная проблема и решение не связаны с общей стратегией. Когда отсутствует четкая, задающая контекст стратегия, годными кажутся сразу многие решения. Но если решение принимается в увязке с четко прописанной стратегией, то сразу становится ясно, какой из альтернативных вариантов — лучший.

6. Зависимости
Порой решение остается непринятым, потому что ответственный сотрудник ждал разрешения со стороны своего начальника, тот — указаний свыше. Для эффективных решений требуется умение действовать автономно.

7. Изоляция
Некоторые специалисты не потрудились вовремя уточнить мнение вышестоящих или же не выстроили отношения, которые позволили бы им обратиться к опыту компетентных коллег. И наше исследование, и многие другие убеждают, что качество решений во многом зависит от возможности привлечь к участию в процессе людей, обладающих нужными знаниями, опытом и компетентностью. Эта мысль не нова. Но вопрос в том, почему их не привлекают. Иногда людям недостает навыков нетворкинга и не к кому обратиться за полезной информацией. В других случаях не хотят никого привлекать, чтобы всю славу присвоить себе. Увы, в результате вместо славы пожинают лишь плоды неудачных решений.

8. Компетенции
Современные организации очень сложно устроены, и порой даже лучшим сотрудникам не хватает знаний, чтобы разобраться в многофакторных проблемах. Однако если человек, принимающий решение, вынужден полагаться на чужие знания и опыт, а сам не имеет даже общего представления, то ему трудно обрабатывать полученную информацию и на ее основе принимать решения. В отсутствии базовых знаний и опыта трудно даже судить, спасительным будет это решение или же провальным. Мы постоянно убеждаемся в том, что выдающиеся сотрудники непременно обладают и широкими знаниями в своей области, если же им не хватает знаний для принятия важного решения, они обязательно отыщут нужного специалиста.

9. Ориентиры
Иногда хорошее решение превращается в плохое лишь потому, что сотрудники толком не поймут, что от них хотят. Зачем? Важное условие: решение необходимо принять, а для этого почти всегда надо объяснить и его истоки, и последствия, и детали.

10. Осознанность
Неумение осмыслить полученные данные из-за элементарной нехватки знаний и навыков. Неумение понять, что методы прошлого непригодны для сегодняшнего дня. Неготовность принять решение, не дожидаясь, пока будет собрана «полная информация». Неумение сообразить, когда нужно подождать, а когда нет.

Вот сколько причин! И неудивительно, что даже хорошие сотрудники, принимают плохие решения. Путь к успеху узок и извилист. Но если учтесть эти ловушки, то возможно благие намерения, и не приведут к колапсу.

Джек Зенгер, Джозеф Фолкман

Обзорная лекция

Обзорная лекция

Обзорная лекция